要讓防爆正壓柜崗位員工有某個行為，或者讓他們更努力地工作，不可能通過強制實現(xiàn)。任何一個人都是一個主體性存在，其行為的形成都是他自己的選擇，任何強制都不可能改變這一點。劉胡蘭面對敵人的鍘刀，并沒有屈服于敵人的殘暴和威脅，毅然選擇就義也不說出黨組織的秘密。在現(xiàn)實中，企業(yè)管理不可能營造這樣的情境強迫下屬員工，讓下屬員工僅僅按照老板和主管的意志進行行為選擇。所以，有效地影響防爆正壓柜崗位員工行為選擇的最有效途徑就是激勵，并且是通過健全完善企業(yè)組織的激勵機制以系統(tǒng)地激勵，引導(dǎo)他們提升自我的能力素質(zhì)，誘導(dǎo)他們做出老板和主管希望的行為選擇。所以，防爆正壓柜崗位員工管理規(guī)范化實施的方法，也就可以歸納為兩大方面：一是激勵機制建設(shè)管理，二是員工發(fā)展管理。
　　激勵的本質(zhì)
　　要討論激勵機制建設(shè)問題，首先必須回答什么是激勵。激勵在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，很多管理人員把它等同于為下屬員工加工資、發(fā)獎勵工資，以及提升職務(wù)。這是一種誤解。
　　激勵的本質(zhì)是構(gòu)筑一種讓人選擇的邊際情境。在這個邊際情境中，一方面是通過自己的努力發(fā)揮自己的潛能，以獲得自己價值需求的最大滿足；另一方面，則是自己放棄努力，聽天由命，使自己的價值需求滿足蒙受損失。在海爾員工自己創(chuàng)作的漫畫中，有一幅關(guān)于激勵的漫畫很形象。在這幅漫畫中，有一個人被一只兇猛的老虎緊追，在他的面前有一條大溝，在大溝的對面有一個閃閃發(fā)光的誘人的大元寶。盡管這條溝相當(dāng)寬，超出了他一般情況下的跨越能力，但因為前面有一個大元寶吸引他，后面又有一只老虎要撕咬他，這種邊際情境使他的潛能發(fā)揮到了最大。這就是激勵。
　　任何一個人總是會本能地逃避死亡、損失和恥辱，而尋求生存、利益和榮譽。當(dāng)一個人處于這樣一得-失的邊際情境時，他就會自然而然地約束自己的行為，最大限度地發(fā)揮自己的主觀能動性和潛能以逃避禍患，獲得他想得到的利益和滿足。
激勵效果分析
　　激勵就是創(chuàng)造邊際情境，以使人強化自我約束，把潛能最大限度地發(fā)揮出來。問題是如何才能保證這種效果，下面簡要加以分析。
　　1．沒有邊際情境的構(gòu)筑，人的潛能永遠是潛能
　　在現(xiàn)實中有的人事業(yè)成就輝煌，讓人不得不抬頭仰視；有的人終生無所事事，庸庸碌碌。難道都是天賦所致?不是。但為什么會如此?答案是，一些人終生拼搏不已，時時努力發(fā)揮自己的潛能，做每一件事都把自我的潛能發(fā)揮到最大。而另一些人因為散漫懶惰，浪費掉了很大一部分潛能，使自己的潛能大部分一直處于潛在狀態(tài)，最終也沒能發(fā)揮出來，白白浪費了。
　　有人做過測算，一般人的智力潛能大約只發(fā)揮了5％，愛因斯坦也只發(fā)揮了30％；體力潛能一般人發(fā)揮不到50％。一個跳高冠軍所跳過的高度早已突破了兩米，但普通成人跳躍的高度平均不到一米。
　　要充分發(fā)揮人的潛能，就必須把人置于一種邊際情境之下。而人的潛能只有處于一種生與死、榮與辱、得與失、升與降的邊際情境之中，才能發(fā)揮到最佳狀態(tài)。古時候，軍事家背水列陣，把士兵置于生與死的情境，使士兵不得不奮勇向前，從而創(chuàng)造了以少勝多的戰(zhàn)例。運動員創(chuàng)造最高紀(jì)錄也都是在世界級的競技場上，至少是在全國的大型比賽中。為什么?道理很簡單，在大型比賽中，他們就被置于了一種邊際情境。要么得冠軍，名揚天下；要么成績平平，一輩子默默無聞，讓幾年甚至十多年的訓(xùn)練都付諸東流水，白白浪費了自己的青春。所以，要想發(fā)揮、發(fā)掘出人的潛能，讓人創(chuàng)造性地工作，就必須隨時隨地為下屬員工構(gòu)建欲懶不能的邊際情境。
　　求生、求升、求榮、求得是人的本能和天性，只要被置于生與死、升與降、榮與辱、得與失的邊際情境之中，人就會本能地積極奮發(fā)努力，使?jié)撛诘哪芰︼@現(xiàn)出來。所以，所有包含有比賽性質(zhì)的活動都具有激勵作用。事先通過制度約定了的批評和表揚、獎勵和懲罰、升遷和貶職也都有激勵作用。比賽即使沒有任何形式的獎品，勝負本身也包含著榮辱、得失。有了獎勵，就更加重了它的榮辱、得失邊際效果。通過制度事先約定什么行為和結(jié)果給予表揚、獎勵、調(diào)升職務(wù)，什么行為和結(jié)果給予批評、懲罰、貶職，實際上也就把榮辱、得失、升降擺出來了，讓人們自己去選擇意志行為的方向和程度。當(dāng)這種制度已取信于人，能按照預(yù)先約定的條款不折不扣地兌現(xiàn)時，更是如此。
　　2．邊際對比差距越大，對人的激勵作用越大
　　一般而言，邊際情境對人的激勵作用的大小，取決于相對比的二者之間差距的大小。差距越大，其激勵作用越大。例如，制度約定圓滿完成工作任務(wù)獎勵一分錢，完不成工作任務(wù)扣罰一分錢，這就不會有任何激勵作用。在這種情況下，是否圓滿完成任務(wù)都不會是激勵所起的作用。
　　榮與辱、得與失兩組邊際情境的激勵作用，還與獲榮、獲利和受辱、受損的人數(shù)相關(guān)。眾獎和寡罰，會起到加大邊際對比程度的作用。獎不加大，罰不加重，卻可起到加大、加重的激勵作用 。
　　眾獎是相對于寡獎而言的，它是讓眾多的人(如讓80％以上的人)都能通過自己的努力獲得獎勵，僅僅極少數(shù)人因為不努力或者努力不夠、能力不濟而不能獲獎。這種方式的獎勵，對個別特別優(yōu)秀的人激勵作用不大，因為他無須努力就可獲獎。但對眾多人則會產(chǎn)生激勵作用，因為只要努力，說不定就能獲獎。眾獎給予眾多人以獲獎機會，這就會對絕大部分人產(chǎn)生激勵作用。因為得到獎勵，對大多數(shù)人都會變成現(xiàn)實。不能得獎則會讓人感到恥辱。相反，寡獎卻只能對極少數(shù)精英人物起到激勵作用，因為眾多的人根本沒有機會獲獎，獲獎的條件超越了他們的最大努力，努力都是白費力，而且大多數(shù)人沒有獲獎也不會感到恥辱。“人無我無”，不會形成心理壓力。
　　寡罰，則是讓受罰人的“人有我無"程度加大。眾多人沒有受到懲罰，而唯獨自己受到懲罰，給受罰人帶來的羞辱和心理壓力就會倍增。相反，若受罰的人多，至少還有一個作陪的，同樣形式和內(nèi)容的懲罰，就會因為他感到受罰的也不只是自己一個人，是“人無我無”，在心理上會使他得到寬慰，從而降低自卑感，降低心理失衡壓力，甚至使之滿不在乎。這就會降低激勵作用。
　　寡獎、眾罰實際上是減小了邊際情境的對比差距，因而不免降低激勵作用。
　　激勵的作用大小是直接建立在以下兩種比較的基礎(chǔ)之上的。
　　(1)自己得失的比較。得失之差越大，、則激勵作用越大。
　　(2)自己與周圍眾人的得失比較。“人有我無”的人越多，越會給自己造成心理壓力和自卑。
　　但究竟是眾獎，還是寡獎?這要根據(jù)所要激勵的對象的性質(zhì)決定。僅僅是要調(diào)動少數(shù)精英人物的積極性和創(chuàng)造性，寡獎、眾罰就是最佳選擇。如果不是處于兩極的完全依賴于精英和完全依賴于眾人，其眾和寡的比例就只能也必須根據(jù)事業(yè)發(fā)展對精英努力和眾人努力依賴的比例關(guān)系確定。
　　3．激勵兌現(xiàn)的時滯越短。效果越佳
　　激勵是讓下屬員工所付出的努力與其個人所尋求的利益建立一種穩(wěn)定的聯(lián)系。但這種努力與其所帶來的利益的實現(xiàn)之間，總存在一定的時間差。這個時間差也就是激勵兌現(xiàn)的時滯。這種時滯越長，則越會讓人因為這種得失的不確定性和自身未來的不確定性而感到這種得失對自己意義的降低。
　　在能激勵人的四組邊際情境之中，生與死、得與失、榮與辱、升與降所能發(fā)揮作用的效果都與兌現(xiàn)時滯相關(guān)。而生與死、升與降兩組情境僅僅與事后兌現(xiàn)時間的滯延長短相關(guān)。兌現(xiàn)期在事后100年就絕對沒有任何激勵作用，世界上能有幾人活過100歲?100年后再處以極刑，也不會有多少威懾作用，100年后只能對枯骨實施極刑。
只有當(dāng)激勵兌現(xiàn)的時間，即下屬員工通過激勵付出努力和貢獻之后所獲得的利益滿足之間的時間越短，才能強化這種得與失的行為選擇的影響作用。在現(xiàn)實中，人們往往忽視這一點，即使是應(yīng)該發(fā)給員工的獎金，也是一拖再拖，甚至讓員工對這種獎金能否兌現(xiàn)產(chǎn)生懷疑，從而降低了相應(yīng)激勵措施的作用力。
　　4．綜合激勵效果最佳
　　激勵的作用和意義，任何一個管理人員都明白，困難在于如何實現(xiàn)有效的激勵。激勵的目的是使下屬員工把潛力挖掘出來，創(chuàng)造性地做好工作。因此，首要的問題也就是把做好工作的目標(biāo)與所構(gòu)建的得失邊際情境緊密聯(lián)系起來，并且要把下屬員工所期望的多方面的價值需求滿足綜合起來。因為人的需求本身就是多方面的。
　　美國西北航空公司通過職工持股計劃的實施實現(xiàn)了起死回生，就是得益于綜合激勵的作用。
　　美國西北航空公司負債累累，1989年被一家公司貸款收購，雖然在管理方面做了一些改進，但到1992年仍嚴(yán)重虧損。公司面臨破產(chǎn)，但公司考慮自己的主航線在亞洲國家，東方人對“破產(chǎn)”難以接受。經(jīng)股東、員工和銀行多次協(xié)商，最后達成了重整協(xié)議。措施是：四家主要債權(quán)人同意再貸款2．5億美元給公司，一年后償還；已欠的近3億美元債務(wù)延期一年支付；7000多萬美元的購貨款延期一年支付；取消已訂物資的訂單。盡管達成了這樣的協(xié)議，但并未使公司擺脫困境。到1993年1月，公司負債仍高達47．16億美元，而且1994年又面臨還債高峰。
　　為了避免公司破產(chǎn)、員工失業(yè)，勞資雙方同意實行員工持股計劃。經(jīng)過協(xié)商，由員工持股30％，并提出了減薪方案。三年內(nèi)員工減少的工資約為10億美元。員工持股后，公司的股份結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。
　　員工購買的股票為特別股，年紅利為5％，當(dāng)股價上漲時可以轉(zhuǎn)為普通股，但公司在2003年前有義務(wù)收回。由于員工持股所占比例較大，員工直接進入了管理決策層。
　　改革重組之后，公司上下一致努力克服了重重困難，取得了較好的經(jīng)濟效益，股票很快升值。據(jù)測算，股票升值到每股24美元時，員工即可收回減少的工資。1995年中期，每股已升值到37美元，持股的員工都大大增加了一筆收入。由于員工們將新增的收人繼續(xù)購買本公司股票，現(xiàn)在該公司的員工持股比例已占55％。
　　實現(xiàn)了員工持股計劃，對于員工而言，防爆電器企業(yè)發(fā)展走彎路，甚至破產(chǎn)倒閉，員工就有失業(yè)和股金縮水的雙重損失。相反，如果企業(yè)發(fā)展輝煌，工作不僅有保障，而且還會使自己擁有更多的晉升的機會，實現(xiàn)自己的人生價值，提高自己在社會中的地位。這是莫大的利得。實行員工持股計劃后，員工工作的安全性得到提高。同時，所持股票還會升值，帶來更多的紅利。這又是一種利得。在這種情況下，員工作為一個整體被置于了一種榮辱、得失的邊際情境，結(jié)成了一個利益共同體。員工，至少是絕大多數(shù)員工不得不積極努力、創(chuàng)造性地工作以力保公司穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。
　　這正是美國西北航空公司起死回生、走向輝煌的奧妙所在。