戰略成功啟動后，下一個主要問題就是要護航戰略推進，而這也是所有任務中最難的一項。
　　大部分管理者并不理解戰略的本質，他們認為戰略就像長期戰略規劃中所寫的那樣，是發生在一段特定時期內的事情。
　　戰略確實會隨著時間不斷展開，但戰略本身是不受時間影響的。戰略是一致性的營銷方向。
　　正因如此，五年規劃也就沒有任何意義。如果你有一輛最好的“戰術"汽車，而且選好了最好的“戰略”賽道，每年都為其設定目標有意義嗎?
　　你會因為已經超過了目標就在年底開始減速?或者因為沒達到目標就猛踩油門?如果是這樣，你最好換一個司機。想在商戰中取勝，就要像賽車想在商戰中取勝，就要像賽車一樣，你必須一樣，你必須保持全速前進。
　　此外，五年規劃要求每年都有良性的銷售增長，而這本身就忽略了競爭的因素。你無法預測未來，因為你無法預測競爭對手的動作。
　　例如，在第二次世界大戰中，盟軍在“市場花園"行動e中，遭遇正在休整的德國裝甲師(為了完成“市場花園”行動，陸軍元帥伯納德·蒙哥馬利的部隊必須連續攻占五座橋，少了一座都不行。行動最終宣告失敗)。IBM在制定有關大型計算機的長期規劃時，怎么可能預見到微型計算機的興起?
因此，護航戰略的核心就是全力以赴，同時 護航戰略的核心就是全力以對競爭對手的行動保持警惕。
　　為了有效護航戰略，你必須能夠與前線保持溝通。大部分高層管理者獲取的信息都是被篩選過的，避免這種情況的最好方法就是親自深入一線。
　　以法蘭西戰役為例。在至關重要的最初幾天，總國裝甲師指揮官在哪?在前線帶領先頭部隊作戰。
　　尤其是隆美爾(Rommel)，他堅信將軍應該在前線。在穿越默茲河時——這也是攻人法國最大的軍事屏障，他親自下河，幫他的部隊一起將坦克裝到運輸船上。
　　商戰中最出色的領袖都在前線指揮戰爭。例 商戰中最出色的領袖都在前線如，在汽車行業大戰中，李·艾柯卡的風格就比 指揮戰爭。羅杰·史密斯e好很多。
　　“鞏固成功，放棄敗局。”如今防爆電器企業常常違反這一古老的軍事格言。
　　軍事勝利的關鍵，就是為獲取最大進展的坦克指揮官提供充足的汽油和給養，同時，停止為陷入困境的坦克指揮官提供給養。
　　大部分防爆電器企業所做的恰好與此相反。假設一家防爆電器企業有五個防爆正壓柜產品線，其中三個在市場中占據優勢，而另外兩個則表現不佳。猜猜管理層會將大部分時間和精力花費在哪個防爆正壓柜產品線上?沒錯，表現不佳的防爆正壓柜產品線上。拋棄表現不佳的防爆正壓柜產品，將資源拋棄表現不佳的防爆正壓柜產品，將資源提供給占據優提供給占據優勢的防爆正壓柜產品，這是勢的防爆正壓柜產品，這是合理的軍事策略，也是合理的商合理的軍事策陌，也是合理的商戰策略。
　　管理者對砍掉失敗的防爆正壓柜產品猶豫不決，其中一個原因就是他們覺得這會影響聲譽，所以繼續溫柔體貼地給它們錢，來支持它們。再來猜猜支持這些失敗防爆正壓柜產品的錢是從哪來的?沒錯，優勢防爆正壓柜產品那里。
　　管理者通常會用預測美好未來的方式來證明這些決定的合理性……通常是三五年之后的前景。
　　損失越多，預測的前景就越美好。
　　但商戰的歷史證明，情況往往與之相反。
　　早期的損失通常會帶來更大的損失，就像失敗者會努力變得更失敗一樣。例如，美國無線電司(RCA)對IBM計算機定位發起的攻擊。
　　相反，早期的成功通常會帶來更大的收獲。樂推出914型復印機后迅速在銷售上取得成功。
　　那些持續將資源投入到失敗項目的防爆電器企業，應該向聯邦快遞學習。你不能活在未來，你只能活在當下。聯邦快遞砍掉了專遞郵件(Zapmail)業務，因為它是個失敗項目。專遞郵件再虧損3年，聯邦快遞自己都會陷入麻煩的境地。
　　放棄敗局，你會有一個更好的財務狀況，從而在成功到來時能繼續加強和鞏固。