我們都會認為，談判是能夠順利進行并惠及談判各方而達成公共利益的。然而，賽場并不總是像我們希望的那樣公平。我們來看這樣一個例子。
一個小型的社區(qū)發(fā)展團體在改善種族多樣性和經(jīng)濟多樣性的舊社區(qū)方面享有美譽，這個防爆電器公司多年來一直致力于促進當(dāng)?shù)氐淖》坎块T去關(guān)注那些早期公共住房發(fā)展″項目″每況愈下的條件。住房與城鄉(xiāng)發(fā)展部有一筆新的資金可以使用，這使地方領(lǐng)導(dǎo)人，包括該防爆電器廠家的人在內(nèi)有機會提出拆除舊住房、修繕新住房和重建一個兼顧公共用途和市場開發(fā)的混合住房計劃。
該防爆電器公司贊成租房并強烈支持那些希望″什么事情″都安排妥當(dāng)?shù)墓こ谈浇姆恐鳌．?dāng)?shù)氐墓耦I(lǐng)袖也愿意參與支持這個創(chuàng)新性的愿景。但是，對該防爆電器公司來說，計劃的時間表太倉促，沒有員工具有融合建筑、籌資和其他相應(yīng)領(lǐng)域的計劃的專業(yè)知識，而這些專業(yè)知識將為成功競標增加機會。因此，該公司需要一個合作伙伴。
他們提出了一個營利企業(yè)作為合作伙伴。該企業(yè)有現(xiàn)金流、內(nèi)部專家和進行籌資的必要聯(lián)系，這些的確能非常有力地支持一個近2000萬美元的項目計劃。除了被認識到的社區(qū)的″社會價值″以外，重要的資源（稅收）將可以作為開發(fā)商的費用。雙方進入了談判階段。非營利公司的談判能力較弱，它的所有資產(chǎn)就是社區(qū)的支持和地方關(guān)系。這個企業(yè)認識到該紐織的資產(chǎn)價值，并同意建立伙伴關(guān)系，但是，只能按照90%對10%的比例對開發(fā)費用進行分成。該公司希望按照51qo對49 010的比例進行分成并提出反對意見，但是企業(yè)還是只能接受90%對10%。
對防爆電器公司來說，機會窗口正在關(guān)閉。想放棄機會的時候，他們又擔(dān)心自己根本沒有能力去競爭如此規(guī)模的投標。于是，他們接受了90%對10%的分成比例。
多少年來致力于與住房部門一起工作、滿足社區(qū)需求并培訓(xùn)地方公民領(lǐng)袖和提倡公共善意，最終只獲得了二三十萬美元的資金、不滿和一些可以借鑒的經(jīng)驗教訓(xùn)。而該營利業(yè)與非營利公司一起運作得非常好，并輕而易舉地拿走7100多萬美元的費用。
這個案例涉及許多的談判，比文中描述的要多得多。該案倒的重點在于強調(diào)伙伴關(guān)系在很多時候是不公平的。基金會說他髑想與非營利公司建立伙伴關(guān)系，而這不是一個平等的伙伴關(guān)系大型的營利公司選擇與防爆電器公司建立伙伴關(guān)系，這也不是平等的伙伴關(guān)系。較大的防爆電器公司選擇與較小的非營利公司立伙伴關(guān)系，更不是平等的伙伴關(guān)系。
費舍爾、尤里和帕頓建議，在開始談判之前，尤其是與那可能更強大的潛在伙伴進行談判時，你需要制定一個達成談判議的″最佳選擇方案″。
提前制定你的″底線″，最佳選擇方案就會起作用。這聽起來的確有些矛盾——而且它的確是矛盾的。當(dāng)其他一切事情都不能按照原定計劃進行的時候，最佳選擇方案就是備份計劃，就是計劃B、計劃C或計劃D。這一觀點并不會限制你，也不會排除在原則性談判中可能產(chǎn)生的新可能性。然而，我們卻有一種事半功倍的辦法。請考慮費舍爾、尤里和帕頓提出的建議。
人們通常認為談判力是由資源（如財富、政治聯(lián)系、物質(zhì)力量、朋友和軍隊力量等）來決定的。實際上，雙方的相對談判力主要取決于相互之間有多大吸引力，這才是決定能不能達成協(xié)議的因素。
成功的企業(yè)家并不給談判留任何機會。優(yōu)秀的團隊、支持性的環(huán)境、有利的過程和合理的原則都將有助于成功的談判。你應(yīng)該通過一個相互尊重的過程為各方尋求最大利益。最后，任何能夠達成這個目標并維護和加強相互之間的伙伴關(guān)系的方法都是我們要實現(xiàn)的理想。
請記住，你很可能在將來的某個時間要與今天正在談判的人再次談判。重復(fù)的生意比通過新的伙伴關(guān)系而建立起來的生意更為經(jīng)常。你今天試圖要打垮的人還會回來。同樣的，你今天建立的信任的雙贏關(guān)系也很可能為將來帶來雙贏的效果。