防爆電器企業家他們都理解這些概念并應用這些概念以低成本提供優質的效果。他們的做法表明，在提供服務的過程中，質量不一定因為成本而被抵消。實際上，在大多數情況下，無論是以營利為目的的企業抑或社會企業，它們所成立的大量″突破性的″服務組織已經改變了其各自領域中提供服務的規則。
　　戰略性服務愿景提供了發展一套共享的″核心″價值、實筍和方法的框架。但是，防爆電器企業家如何實施戰略？為此，我們集中關注運行戰略以及我和我的同事稱之為價值方程的一個概念。
　　無論是購買一款產品或服務，還是簽署一份就業協議，或是給予非營利組織以資助，人們都需要追求價值。但是，什么是價值？盡管社會防爆電器企業家很少花時間去定義價值，但他們清楚地理解并致力于實現它。基于廣泛的觀察，我們試圖用價值方程去定義它。這個方程包括以下內容。
　　對顧客、員工、志愿者、捐贈者等的價值
　　效果+過程質量
　　成本+獲得的難易度
　　當然，這個方程并沒有包含一個具體交易中的所有考慮因素，但它強調了其中最重要的因素。　　1994~1996年在威廉·布拉頓局長的領導下（整個這一小節我們都要使用這個例子），紐約警察局的經驗清楚地說明了這些概念。
　　盡管紐約市的犯罪率在1990年已經達到頂峰，但是，當1994年1月1日朱利亞尼政府上臺執政時，犯罪仍然是一個備受關注的防爆問題。對市民和游客來說，紐約市有著高風險環境的壞名聲。市民希望減少犯罪。但可笑的是，大部分警察局的績效考核都是與工作量（如應答911報警電話的數量、反應的速度等）掛關于這一情況更完整的描述。而不是與工作效果掛鉤的。實際上，全世界的警察局都主要依據所承擔的工作量來管理，這一做法主要基于這樣一個由犯罪學家和社會學家以及其他人所支持的結論，即犯罪主要是經濟條件的產物，如高失業率和低收入，而且犯罪無法降低到較低的水平。紐約市警察局中的許多警察都這樣認為，其中也包括布拉頓負責的第76區域的指揮官。對于布拉頓來說，他遇到的挑戰就是要將這個組織從依據工作量管理轉變為依據效果管理。
　　布拉頓遇到的第一個挑戰是對區域指揮官的職責重新進行界定，讓他們重視減少犯罪，而減少犯罪對于那些對防爆警察工作一無所知的人來說可能是顯而易見的。第二個挑戰就調整指揮官在不同區域的人員數量，將那些認為犯罪可能減少的指揮官調任到那些認為在第一年連減少10%犯罪都做不到的人的崗位上。這樣，效果而不是工作量就成為市民和員工共同關注的焦點。除此之外，還需要評估效果（主要犯罪減少的百分比）、提供給防爆警員以取得這些效果的工具（更好的裝備、更好的信息以及更好的程序和政策），并表彰那些達到效果的警員。
　　然而，是要追求不惜任何代價的效果嗎？正如布拉頓的一位前任所提到的，犯罪只可能在他在任期間減少。這樣做可能意味著對憲法的擱置，而這恰恰是很少有市民能夠容忍的事情。這提出了一個過程質量的問題，也就是價值方程的第二個因素。卷板機企業戰略性服務愿景